C’est la résilience des compétences clés qui fera la force des entreprises de demain. Identifier les compétences qui seront nécessaires demain est un exercice classique des comités de direction. Data, intelligence artificielle (IA), créativité, communication, leadership, pensée critique… chaque année ou presque, les mêmes sujets circulent. Ils répondent pourtant de moins en moins aux véritables enjeux auxquels sont confrontées les organisations.
Valoxy, cabinet d’expertise comptable dans les Hauts-de-France, explique ce paradoxe.
Nous sommes entrés dans l’économie de l’obsolescence des compétences
Le défi n’est plus d’identifier les compétences de demain. Le défi est de construire une organisation capable de maintenir son “capital compétences” dans un environnement où ce capital devient rapidement obsolète. Autrement dit, la question stratégique n’est plus « quelles compétences développer ? », mais « comment maintenir durablement notre capacité collective à créer de la valeur ? »
Pendant des décennies, les compétences évoluaient relativement lentement. Aujourd’hui, plusieurs phénomènes se cumulent :
- l’accélération technologique (machines, IA générative, …),
- les nouvelles réglementations,
- la transition écologique,
- la transformation des modèles économiques,
- l’évolution des attentes des salariés et des clients.
Résultat : certaines compétences techniques deviennent rapidement insuffisantes, tandis que de nouvelles apparaissent à un rythme inédit.
Le véritable risque n’est donc plus uniquement la pénurie de talents. C’est l’obsolescence accélérée des compétences disponibles dans l’entreprise. Une organisation peut disposer aujourd’hui d’équipes performantes et constater, trois ans plus tard, un décalage important entre les compétences détenues et celles que requiert son marché.
La compétence n’est plus un stock : elle devient un flux
Historiquement, la fonction RH raisonnait en « stock » :
- Combien de collaborateurs maîtrisent telle compétence ?
- Quels sont les manques ?
- Quel plan de formation mettre en place ?
Cette logique reste utile, mais elle devient insuffisante. Il faut désormais raisonner en “dynamique”. Les entreprises les plus performantes ne sont pas celles qui possèdent le plus de compétences. Ce sont celles qui font évoluer le plus rapidement leur portefeuille de compétences. Le capital humain devient un actif vivant qu’il faut renouveler en permanence.
Identifier les compétences critiques
Toutes les compétences n’ont pas la même valeur stratégique. L’enjeu consiste à distinguer :
- les compétences de fonctionnement, nécessaires au quotidien,
- les compétences différenciantes, qui créent un avantage concurrentiel,
- et les compétences émergentes, qui soutiendront les activités futures.
Cette cartographie suppose un dialogue étroit entre les RH, les directions métiers et le dirigeant. Former sans cette analyse revient souvent à investir sur des compétences qui ne créeront pas de valeur durable.
L’IA ne remplacera pas les compétences : elle en redéfinit la combinaison
L’intelligence artificielle ne supprime pas les métiers ; elle redistribue les tâches qui les composent. Une partie des activités est automatisée : une autre gagne en complexité.
L’expertise technique reste indispensable, mais elle doit désormais être associée à des capacités de discernement, d’analyse, de collaboration et de prise de décision. Les entreprises les plus résilientes ne sont pas celles qui forment le plus, ce sont celles qui apprennent le plus vite. Cette capacité repose sur plusieurs leviers :
- des managers capables de développer les compétences de leurs équipes,
- des retours d’expérience systématiques,
- des communautés de pratique,
- une circulation fluide des connaissances,
- une culture du feedback, du manager vers son équipe, qui favorise l’amélioration continue et renforce l’engagement des collaborateurs dans l’organisation,
- une gouvernance des compétences pilotée par la stratégie.
Autrement dit, la compétence cesse d’être une responsabilité exclusivement RH. Elle devient une responsabilité collective.
Quelles questions les dirigeants devraient-ils se poser ?
Avant de lancer un nouveau plan de formation, il peut être utile de prendre du recul :
- Quelles compétences seront critiques pour notre modèle économique dans cinq ans ?
- Les compétences que nous développons aujourd’hui correspondent-elles réellement à notre stratégie ?
- Sommes-nous capables d’identifier rapidement les compétences émergentes ?
- Nos managers savent-ils accompagner la montée en compétences de leurs équipes ?
- Nos dispositifs d’apprentissage sont-ils suffisamment agiles pour suivre le rythme des transformations ?
Ces questions sont souvent plus structurantes et ont plus d’effets que le choix d’un catalogue de formations.
En conclusion
Le développement des compétences ne peut plus être pensé comme une succession d’actions de formation : il devient un levier stratégique de résilience.
Les entreprises qui réussiront ne seront pas nécessairement celles qui disposent aujourd’hui des meilleurs experts. Ce sont celles qui seront capables d’identifier, de développer, de partager et de renouveler leurs compétences plus rapidement que leur environnement n’évolue.
Dans un monde marqué par l’incertitude, la compétence la plus stratégique n’est peut-être plus une compétence individuelle. C’est la capacité collective à apprendre.
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