Qu’est ce que le BFR ? Quels sont ses enjeux ?

Le Besoin en Fonds de Roulement, ou BFR, est un indicateur essentiel pour piloter le financement de l’activité d’une entreprise. En négligeant cette notion, de nombreux créateurs d’entreprise et/ou dirigeants mettent en péril leur entreprise et cela même si celle-ci est rentable.

Valoxy, cabinet d’expertise comptable dans les Hauts-de-France, vous propose dans cet article d’expliquer le BFR en le définissant puis en l’illustrant à l’aide d’un exemple. Enfin, nous évoquerons les moyens de le maîtriser et l’enjeu que représente le suivi de cet indicateur capital, afin de bien gérer la trésorerie de votre entreprise. .

Définition du BFR

Le Besoin en fonds de roulement représente la trésorerie que l’entreprise doit mobiliser en permanence pour assurer son cycle d’exploitation.

Pour comprendre cette notion, nous vous proposons un exemple simple : une entreprise de bonbons employant 1 salarié.

Pour produire les bonbons, le dirigeant achète des matières premières et embauche une personne. Il engage donc des frais pour produire les bonbons avant de les vendre à un prix déterminé. (qui intègre les coûts de revient plus une marge).

Le BFR correspond à la trésorerie utilisée pour acheter les matières premières et payer le salaire avant d’avoir encaissé les factures émises.

Si le dirigeant n’a pas prévu la trésorerie nécessaire lors de la création de l’entreprise pour l’achat des matières premières (sucre, arômes…) et payer les salaires, son entreprise sera vouée à l’échec même si la recette de bonbon est extraordinaire. C’est toute la question de la détermination du capital social (qui fera l’objet d’un autre article).

Quels sont les leviers qui augmentent ou diminuent le besoin en fond de roulement ?

Dans notre exemple :

• Augmention du BFR:

Achat du sucre (même à bas prix) : 3 mois de stock payés immédiatement   => la trésorerie utilisée est bloquée (car sortie de l’entreprise).

Si, de plus, le chef d’entreprise accorde un délai de paiement à ses clients d’un mois, il crée un décalage de rentrée de trésorerie. (qu’il ne peut donc pas utiliser immédiatement). Ces créances augmentent le besoin en fonds de roulement.

• Diminution du BFR :

Acceptation de la part des fournisseurs d’un délai de paiement d’un mois   => la trésorerie n’est pas dépensée immédiatement et réduit donc le besoin en fonds de roulement.

Mais attention, même si le décalage de paiement est identique entre fournisseurs et clients, le gain de trésorerie que représente le délai de paiement du fournisseur  ne compense pas la trésorerie en attente d’encaissement chez les clients. En effet, la marge faite par l’entreprise est toujours en attente chez le client.

A montants équivalents, les délais de paiement consentis par les fournisseurs ne compensent donc pas les montants immobilisés chez les clients.

On voit ici que le fond de roulement est influencé par plusieurs éléments à la hausse ou à la baisse :

Montant des stocks

La quantité (ou le montant) des stocks augmente le BFR puisqu’il immobilise de la trésorerie. Par ailleurs, le stock de produits finis, ou « en cours » consomme plus de trésorerie que le stock de matières premières. En effet, il se valorise avec les frais d’exploitation. (frais de fonctionnement, temps de travail, …). L’indicateur à suivre est donc le délai de rotation des stocks. (c’est à dire le nombre de jours que mettent les stocks pour se renouveler). En baissant le nombre de jours, on diminue le stockage dans l’entreprise et on baisse le besoin en fond de roulement,

Créances clients

Le montant des créances clients, c’est-à-dire des sommes que les clients doivent à l’entreprise, augmente le BFR puisque c’est de l’argent immobilisé chez les clients qui n’est pas disponible immédiatement pour régler les factures,

Dettes fournisseurs

Les créances fournisseurs, ou les sommes que l’entreprise doit payer à ses fournisseurs, diminuent le BFR car tant qu’elles ne sont pas payées, elles sont assimilables à un « prêt de la part du fournisseur » et donc à une ressource financière. En allongeant ses créances fournisseurs, l’entreprise finance son activité grâce à la trésorerie de ses fournisseurs.

Autres dettes

Les autres dettes (fiscales, bancaires, …) diminuent le BFR mais elles ne peuvent que très rarement être une variable d’ajustement. En effet, les remboursements d’emprunt ou les échéances fiscales sont rarement pas négociables.

Fort de ces observations, il en découle un calcul pour le besoin en fonds de roulement :

• addition des sommes immobilisées pour financer le cycle de production (stocks + créances clients)
• soustraction des ressources apportées par le crédit fournisseur.

Si nous reprenons la formule de calcul,

BFR = Stocks + Créances (clients et autres) – Dettes (toutes les dettes non financières)

 

Si nous détaillons  la formule de calcul on obtient :

Besoin en Fonds de Roulement

=

EMPLOIS D’EXPLOITATION

Stocks et en cours

Clients et comptes rattachés

Effets escomptés non échus

Autres créances

Charges constatées d’avance

–

RESSOURCES D’EXPLOITATION

Fournisseurs et comptes rattachés

Dettes fiscales et sociales

Autres dettes 

La composition du fonds de roulement comprend donc les dépenses que l’entreprise est amenée à engager et qui ne seront récupérées qu’à l’encaissement des ventes :

Distribution

• Pour une activité de distribution ou de négoce, l’entreprise immobilise ses finances pour acheter un stock minimum, avant même de commencer à facturer ses clients. Ceci n’est pas vrai pour la grande distribution. Elle paye en effet ses fournisseurs à plusieurs semaines alors que les clients sont débités immédiatement. Cela lui permet de générer une ressource de trésorerie qui correspond à un besoin en fonds de roulement négatif,

Industrie

• Pour une activité industrielle, l’entreprise devra acheter ses matières premières, produire, stocker ses produits finis et rémunérer ses employés avant de pouvoir commercialiser, livrer puis facturer ses produits avant d’encaisser,

Prestation de services

• Pour une activité de services ou de prestations (conseil, coaching, professions juridiques…) l’entreprise devra effectuer sa prestation et assumer les frais d’exploitation (déplacement, administratif, loyers,…) avant d’adresser sa note d’honoraires et de se faire payer.

Les enjeux d’une bonne maîtrise du Besoin en Fonds de Roulement

Le BFR est directement lié au cycle d’exploitation à moyen et court terme de l’entreprise et par conséquent à sa trésorerie. Lorsque le BFR est mal maîtrisé la sanction est invariablement une tension de la trésorerie qui peut être forte voire fatale à l’entreprise.

Lorsqu’une entreprise se crée ou se développe, elle augmente nécessairement son besoin en fonds de roulement : elle utilise plus de matières premières, elle embauche… Par contre lorsque l’entreprise est en récession, il est difficile de diminuer de manière proportionnelle son besoin en fonds de roulement pour plusieurs raisons :

• L’organisation de l’entreprise et ses salariés mettent un certain temps avant d’intégrer dans leurs actions que l’activité baisse.  (On a tendance à trop commander. Il est difficile de penser qu’il est nécessaire de baisser l’encours des clients qui commandent moins. Il est encore plus compliqué de l’expliquer au client, …)
• La part des stocks inutilisables ou invendables a tendance à augmenter pour de nombreuses raisons,
• On a plutôt tendance à faire produire sans que le carnet de commande soit rempli pour occuper les équipes, car les décisions de réduction des équipes sont coûteuses, compliquées à prendre humainement et juridiquement, …

Nombre de jours de BFR

Toute la difficulté réside dans la maîtrise du BFR et c’est parce qu’il a tendance à évoluer en fonction de l’activité de l’entreprise qu’il est important de l’exprimer en nombre de jours d’activité (ce qui revient à le comparer au CA) plutôt qu’en valeur.

Malgré cette difficulté, il est cependant capital de maîtriser cet élément : il est le poumon de l’entreprise. Eviter d’avoir un BFR trop important permet d’éviter « l’oppression» du dirigeant face à la trésorerie. Cela donne les capacités à l’entreprise de continuer son développement ou de repartir lorsque la conjoncture sera plus clémente.

Pour plus d’informations sur une bonne gestion de votre trésorerie, appelez nous au 03 20 39 33 47. Retrouvez aussi nos articles sur notre blog :

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