Qu’est ce que le BFR ?

Le Besoin en Fonds de Roulement, ou BFR, est un indicateur essentiel pour piloter le financement de l’activité d’une entreprise. Cette notion, négligée par de nombreux créateurs d’entreprise, peut mettre en péril une entreprise, même si elle est rentable !

Valoxy, cabinet d’expertise comptable dans les Hauts-de-France, explique par un exemple le BFR dans cet article.

Définition du BFR

Le Besoin en fonds de roulement représente la trésorerie que l’entreprise doit mobiliser en permanence pour assurer son cycle d’exploitation. Pour comprendre cette notion, prenons un exemple simple : une entreprise de bonbons qui emploie 1 salarié.

Pour produire les bonbons, le dirigeant achète des matières premières et il embauche une personne. Il engage donc des frais pour produire les bonbons avant de les vendre à un prix déterminé. Le BFR correspond à la trésorerie utilisée pour acheter les matières premières et pour payer le salarié avant d’avoir encaissé les factures émises.

Si le dirigeant n’a pas prévu la trésorerie nécessaire lors de la création de l’entreprise pour l’achat des matières premières (sucre, arômes…) et payer les premiers salaires, son entreprise sera vouée à l’échec, même si la recette des bonbons est extraordinaire. 

C’est toute la question de la détermination du financement initial de l’entreprise, de son capital social, et des capitaux propres.

Quels sont les leviers qui augmentent ou diminuent le Besoin en Fonds de Roulement ?

• Augmentation du BFR :

Achat du sucre (même à bas prix) : 3 mois de stock payés immédiatement   

=> la trésorerie utilisée est bloquée (car sortie de l’entreprise).

Si, de plus, le chef d’entreprise accorde un délai de paiement à ses clients d’un mois, il crée un décalage de rentrée de trésorerie. (qu’il ne peut donc pas utiliser immédiatement). Ces créances augmentent le besoin en fonds de roulement.

• Diminution du BFR :

Acceptation de la part des fournisseurs d’un délai de paiement d’un mois   

=> la trésorerie n’est pas dépensée immédiatement et cela réduit donc le besoin en fonds de roulement.

Mais attention, même si le décalage de paiement est identique entre fournisseurs et clients, le gain de trésorerie que représente le délai de paiement du fournisseur ne compense pas la trésorerie en attente d’encaissement chez les clients. En effet, la marge faite par l’entreprise est toujours en attente chez le client.

A montants équivalents, les délais de paiement consentis par les fournisseurs ne compensent donc pas les montants immobilisés chez les clients.

On voit ici que le fonds de roulement est influencé par plusieurs éléments à la hausse ou à la baisse :

Le niveau des stocks

Le montant des stocks augmente le BFR puisque ceux-ci immobilisent de la trésorerie. Par ailleurs, les stocks de produits finis, ou « d’en cours » consomment plus de trésorerie que les stocks de matières premières. En effet, ils se valorisent avec les frais d’exploitation. (frais de fonctionnement, temps de travail, …). L’indicateur à suivre est donc le délai de rotation des stocks. (c’est à dire le nombre de jours que mettent les stocks pour se renouveler). En baissant ce nombre de jours, on diminue le stockage dans l’entreprise et on baisse le besoin en fond de roulement.

Créances clients

Le montant des créances clients, c’est-à-dire des sommes que les clients doivent à l’entreprise, augmente le BFR puisque c’est de l’argent immobilisé chez les clients qui n’est pas disponible immédiatement pour régler les factures.

Dettes fournisseurs

Les créances fournisseurs (les sommes que l’entreprise doit payer à ses fournisseurs), diminuent le BFR car, tant qu’elles ne sont pas payées, elles sont assimilables à un « prêt de la part du fournisseur » et donc à une ressource financière. En allongeant ses créances fournisseurs, l’entreprise finance son activité grâce à la trésorerie de ses fournisseurs.

Autres dettes

Les autres dettes (fiscales, bancaires, …) diminuent le BFR mais elles ne peuvent que très rarement être une variable d’ajustement. En effet, les remboursements d’emprunt ou les échéances fiscales sont rarement négociables.

Fort de ces observations, il en découle un calcul pour le besoin en fonds de roulement :

• Addition des montants immobilisés pour financer le cycle de production (stocks + créances clients)
• Soustraction des ressources apportées par le crédit fournisseur.

Si nous reprenons la formule de calcul,

BFR = Stocks + Créances (clients et autres) – Dettes (toutes les dettes non financières)

Si nous détaillons  la formule de calcul on obtient :

Besoin en Fonds de Roulement

=

EMPLOIS D’EXPLOITATION

Stocks et en cours

Clients et comptes rattachés

Effets escomptés non échus

Autres créances

Charges constatées d’avance

–

RESSOURCES D’EXPLOITATION

Fournisseurs et comptes rattachés

Dettes fiscales et sociales

Autres dettes 

La composition du fonds de roulement comprend donc les dépenses que l’entreprise est amenée à engager et qui ne seront récupérées qu’à l’encaissement des ventes. Selon l’activité de l’entreprise, les éléments qui structurent le BFR ne sont pas les mêmes, et modifient les paramètres pour bien gérer la trésorerie de son entreprise :

Distribution

Pour une activité de distribution ou de négoce, l’entreprise immobilise ses finances pour acheter un stock minimum, avant même de commencer à facturer ses clients. Ceci n’est pas vrai pour la grande distribution. Elle paye en effet ses fournisseurs à plusieurs semaines alors que les clients sont débités immédiatement. Cela lui permet de générer une ressource de trésorerie “immédiate” qui correspond à un besoin en fonds de roulement négatif,

Industrie

Pour une activité industrielle, l’entreprise devra acheter ses matières premières, produire, stocker ses produits finis et rémunérer ses employés avant de pouvoir commercialiser, livrer puis facturer ses produits avant d’encaisser,

Prestation de services

Pour une activité de services ou de prestations (conseil, coaching, professions juridiques…) l’entreprise devra effectuer sa prestation et assumer les frais d’exploitation (déplacement, administratif, loyers,…) avant d’adresser sa note d’honoraires et de se faire payer.

Les enjeux d’une bonne maîtrise du BFR

Le BFR est directement lié au cycle d’exploitation à court et moyen terme de l’entreprise, et par conséquent à sa trésorerie. Lorsque le BFR est mal maîtrisé, la sanction est invariablement une tension de la trésorerie qui peut être forte, voire fatale à l’entreprise.

Lorsqu’une entreprise se crée ou se développe, elle augmente nécessairement son besoin en fonds de roulement. Elle utilise plus de matières premières, elle embauche, etc. Par contre lorsque l’entreprise est en récession, il est difficile de diminuer de manière proportionnelle son besoin en fonds de roulement pour plusieurs raisons :

• L’organisation de l’entreprise et ses salariés mettent un certain temps avant d’intégrer dans leurs actions que l’activité baisse. (On a tendance à trop commander. Il est difficile de penser qu’il est nécessaire de baisser l’encours des clients qui commandent moins. Il est encore plus compliqué de l’expliquer au client, …)
• La part des stocks inutilisables ou invendables a tendance à augmenter pour de nombreuses raisons,
• On a plutôt tendance à continuer de produire sans que le carnet de commande soit rempli pour occuper les équipes, car les décisions de réduction des équipes sont coûteuses, compliquées à prendre humainement et juridiquement, …

Nombre de jours de BFR

Toute la difficulté réside dans la maîtrise du BFR et c’est parce qu’il a tendance à évoluer en fonction de l’activité de l’entreprise qu’il est important de l’exprimer en nombre de jours d’activité (ce qui revient à le comparer au CA) plutôt qu’en valeur.

Malgré cette difficulté, il est cependant capital de maîtriser cet élément : il est le poumon de l’entreprise. Éviter d’avoir un BFR trop important permet d’éviter « l’oppression» du dirigeant face aux difficultés de la  trésorerie. Cela donne les capacités à l’entreprise de continuer son développement ou de repartir lorsque la conjoncture sera plus clémente.

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