Tout manager est conscient qu’il doit définir la mission de ses collaborateurs s’il veut qu’ils réalisent les tâches attendues avec la qualité requise et dans les délais prévus. La question est de savoir ce qu’il faut mettre dans la définition de mission. Faut-il définir les grandes lignes et laisser au collaborateur la possibilité de faire les choses comme il le souhaite, ou faut-il au contraire être précis au risque de trop le contraindre ?
Valoxy, cabinet d’expertise comptable dans les Hauts de France explique dans cet article comment définir un cadre général de travail à ses collaborateurs tout en leur laissant une autonomie suffisante.
Vous avez dit « précis » ?
Pourquoi insister sur la notion de « précision » dans le cadre d’une mission donnée à vos collaborateurs ?
C’est tout d’abord une question de bon sens… L’imprécision ne génère pas de résultat. Au contraire, si les règles sont établies et n’évoluent pas sans arrêt, le travail sera régulier, organisé, cohérent.
Ensuite, oublier la précision risque fort d’avoir pour résultat l’exacte inversion des objectifs de départ : lorsque vous donnez une mission à vos collaborateurs, il y a souvent plusieurs intérêts qui se croisent :
permettre le développement des compétences internes- développer des outils qui serviront à chacun
- sortir vos collaborateurs du quotidien
- fidéliser vos collaborateurs (les meilleurs)
- mieux servir vos clients, de façon plus efficace et certainement plus simple
- etc…
Enfin, si cette mission est donnée de façon rapide, autour d’un café ou sur un coin de table, au hasard d’une conversation, les chances de réussite sont alors terriblement amoindries.
Les conséquences d’une mission ratée ne sont pas à négliger, tant pour le collaborateur, premier concerné, que pour l’entreprise et donc, au final, pour les clients.
En ne donnant pas le sens de la mission, en étant peu précis sur le résultat attendu, ou au contraire, en mettant la barre trop haut, en minimisant l’intérêt d’agir ou encore en ne s’intéressant pas au savoir-faire à mettre en œuvre, il est fort probable que le suivi du collaborateur soit quasi inexistant, que les erreurs faites, dans l’action, par le passé, soit donc refaites, et que le résultat obtenu soit considéré comme insuffisant, même si celui-ci est un progrès, et vient d(un effort certain du collaborateur !
C’est quoi les risques ? Que gagne le collaborateur dans tout ça ?
Chaque fois que votre collaborateur est en situation d’échec, même petit, vous élargissez le fossé « virtuel » qui vous sépare, ou plus précisément :
Il perd sa confiance en lui
- Il n’osera donc plus !
puis
- Il se démotive
- Il fonctionne au ralenti
- Il attend les ordres
- Il ne prend plus d’initiative
puis
- Il perd le plaisir dans son travail
- Il peut s’opposer à toute nouvelle idée ou projet
- Il peut dénigrer l’entreprise auprès des clients et dans son environnement proche
Sans parler des résultats attendus qui, de fait, ne sont plus au rendez vous, et viendront encore tendre la relation entre vous.
Mais alors, comment faire ?
Dans un premier temps, bien faire le tri des idées, dont nous savons tous qu’elles sont très nombreuses dans la tête d’un dirigeant.
Les classer, les croiser afin de leur donner un sens. Par la suite, il faudra les hiérarchiser, les prioriser en fonction de leur niveau d’importance et d’urgence.
Alors, des missions vont émerger. Elles tiendront compte d’un contexte, d’une analyse et pourront donc être facilement expliquées tant sur leur raison d’être que sur leur réalisation dans le temps.
Viendra, à ce moment, la définition d’un cadre.
Ce n’est pas si compliqué, le plus difficile étant de savoir qui doit le fixer…
Une chose reste et restera toujours la mission du dirigeant, c’est la stratégie à mettre en œuvre, c’est-à-dire, dire où nous allons et pourquoi nous y allons ! Pour ce qui est du plan d’action, de la méthode à construire, le dirigeant peut le faire bien sûr, cependant, ce n’est pas, ce n’est plus son rôle.
Ça devient le rôle du collaborateur, si celui-ci en a les compétences.
Bien connaître ses collaborateurs, non pas sur leur dernier lieu de vacances, mais sur leurs connaissances, leurs méthodes de travail, leurs comportements selon les situations vous aidera à agir avec justesse dans la délégation de missions.
Définir un cadre, c’est avant tout savoir répondre à des questions simples :
- Quelle mission demandée ?
- et pourquoi ?
- Qui s’en occupe ?
- et pourquoi lui ?
- Quand commence t elle ?
- Quand finit-elle ?
- Ou cela doit il se faire ?
A ces questions, manquent 2 éléments indispensables :
La notion d’objectif
- Il peut être quantitatif ou qualitatif
- Il doit être mesurable (toujours)
- Il doit être juste
- ni trop haut (démotivant)
- ni trop bas (pas de plaisir)
- Le collaborateur doit savoir, avant de commencer la mission, ce que l’on attend de lui
- A quoi pourrai je dire que j’ai réussi ou non
- Je suis capable de me noter, seul, sur le résultat
La méthode à mettre en œuvre
- Comment vas-tu t’y prendre ?
- Si ça ne marche pas, y a-t-il d’autres solutions possibles ?
- Quelles difficultés risques-tu de rencontrer ?
- De quoi as-tu besoin pour réussir ?
- Qu’est ce qui pourrait te faire échouer ?
En fonction du niveau de compétences, de motivation et de confiance en lui du collaborateur, les réponses à ces questions seront données soit par le dirigeant-manager soit par le collaborateur lui-même…
La victoire sera commune et partagée, mais chacun dans son rôle !
Alors, déléguez, mais… soyez précis !
Pour en savoir plus sur l’organisation et la définition des missions de vos collaborateurs, retrouvez nos articles sur le blog de Valoxy :
