« On fait aller… » Voilà la réponse la plus formulée lorsqu’on s’intéresse à la bonne forme d’un collaborateur ! À qui la faute ? A la démotivation générale ! Nombre de dirigeants de PME ne savent plus vers qui se tourner pour redonner un peu de motivation au travail.
Le climat général n’aidant pas, c’est en interne qu’il faut trouver de nouvelles ressources pour motiver les équipes. Et dans une PME, le dirigeant est en première ligne.
Valoxy, cabinet d’expertise comptable dans les Hauts de France, rappelle ici quelques règles qui pourront vous donner une ligne directrice pour aider à remettre un peu de baume dans le cœur de vos équipes.
1 – Pour sa motivation au travail, le salarié a besoin de savoir ce qu’on attend de lui
Nous en sommes tous conscients, lorsque plusieurs personnes se rassemblent pour entamer une démarche sportive, entrepreneuriale, associative, ou autre, l’efficacité de l’ensemble du groupe est directement liée à la qualité de la mise en place de la répartition des tâches. Nous avons tous besoin de savoir ce que le groupe attend de nous et ce pour de multiples raisons.
En voici quelques-unes parmi d’autres :
- Cela nous aide à définir et à cadrer en matière de délai, de quantité, et de qualité, les actions que nous menons pour réaliser la ou les tâches qui nous ont été confiées. On est alors davantage concentré vers le but à atteindre et, par conséquent, plus efficace.
- La reconnaissance qui provient du travail bien fait et de l’objectif atteint est, dans notre mode de vie, une source de motivation extrêmement forte. De grands philosophes et penseurs ont mis en avant ce principe. Selon Jean Jacques Rousseau (1712 – 1778), « l’homme sociable (…) ne sait vivre que dans l’opinion des autres, et c’est, pour ainsi dire, de leur seul jugement qu’il tire le sentiment de sa propre existence ». Adam Smith (1723 – 1790) estime que le besoin d’être regardé est même à l’origine de tous les autres besoins. Cela met en avance la nécessité de définir une mission ou un objectif avec les membres d’une équipe. Il paraît, en effet, difficile de se sentir reconnu pour ce que nous avons réalisé, si nous n’avons pas eu d’objectif défini et si celui-ci n’a pas été officialisé.
- Cela nous permet d’exister comme élément à part entière d’un groupe et d’un projet de groupe, donnant ainsi un sens aux petites batailles que nous menons contre nous-mêmes ou contre tout ce qui nous empêche de faire avancer le projet.
À l’image des sportifs
L’entreprise fonctionne souvent à l’image d’un projet sportif ou d’un projet associatif fort. De nombreux entraîneurs et sportifs de haut niveau insistent sur l’importance de montrer que, dans l’entreprise, nous sommes tous partie prenante du projet. Aucun sentiment n’est pire que celui d’avoir l’impression d’en être exclu.
2 – Sans main de fer, le gant de velours est inefficace et improductif
Dans les règles de management, on nous parle souvent de l’importance de prendre en compte la personne avec un grand « P », en l’opposant à l’autorité. On court ainsi le risque de donner une trop grande importance à l’humanisation des rapports, en oubliant la nécessité d’une analyse purement factuelle et d’une fermeté par rapport aux règles fixées. Résultat, de nombreux dirigeants se trouvent englués dans une relation fortement humanisée avec leurs employés, et ne parviennent pas à exprimer les consignes nécessaires, par peur de les frustrer ou de les braquer. Ils sont bien souvent désarmés en cas de recadrage, de modification des missions, ou de tout autre acte de management.
Des règles strictes
Dans les faits, les deux aspects ont leur importance. La main de fer est nécessaire afin de fixer le cap, de maintenir une cohérence d’ensemble ainsi qu’une coordination de chacun pour atteindre les objectifs fixés. Le gant de velours est indispensable pour donner de la souplesse au fonctionnement du groupe et adapter la communication aux situations, aux personnes et aux groupes concernés.
Si l’excès de règles mène de nombreux projets dans l’impasse, le manque de fermeté peut être tout aussi dévastateur. Faire preuve d’un peu de bon sens et de jugement pour établir des règles, puis s’assurer qu’elles sont appliquées par l’ensemble des personnes concernées est un basique du management. Y renoncer reviendrait à disloquer peu à peu l’organisation de l’entreprise, du fait d’une perte d’énergie dans des querelles infondées et improductives.
3 – Favoriser l’autonomie
Permettre à chacun de faire preuve d’autonomie peut être un levier efficace. À condition d’être maîtrisée, la délégation, qui fonctionne de pair avec l’autonomie, motive et responsabilise les équipes. Une délégation non contrôlée peut être perçue comme un acte de décharge du dirigeant, ce qui, au mieux, crée une trop grande indépendance des responsables ou, au pire, engendre un laisser-aller non maîtrisé souvent aussi profond que néfaste. C’est à l’évidence une mesure à adapter en fonction de la personnalité, de l’ambition et des capacités des employés.
L’autonomie donnée aux services permet souvent de réduire la chaîne de décisions, ce qui apporte de la réactivité, de la motivation au travail, de la compétence interne et permet de réaliser des économies. Par ailleurs, cette démarche donne au dirigeant l’opportunité de se dégager du temps pour se consacrer davantage à ses missions de direction, d’analyse, et de gestion.
4 – Manifester de la reconnaissance favorise la motivation au travail
Nous le savons tous parce que nous l’avons tous vécu. Montrer de l’intérêt pour le travail de ses collaborateurs est également un moteur de motivation fort. Même si ce n’est pas toujours évident car avoir le mot juste, au bon moment, et avec la bonne personne, n’est pas chose facile. Mais cela permet à chacun de se sentir considéré dans le travail qu’il accomplit pour l’entreprise. Comment manifester notre satisfaction ? Cela peut aller d’un simple « merci » ou encore d’un « bravo », jusqu’à des actions en profondeur, comme l’accompagnement dans le processus de validation des acquis de l’expérience (VAE), notamment.
Ce dont il faut avoir conscience, c’est que la mise en avant d’un travail bien fait est un acte de management important, qu’il est préférable de maîtriser.
Quelques petites bases et notions à retenir :
- La sincérité. Le manager qui remercie, et donc motive, doit être sincère. Il n’y a rien de pire qu’un remerciement qui sonne faux.
- La réactivité. On peut remercier de plusieurs manières, mais il est primordial de le faire rapidement.
- La spécificité. Le manager doit être factuel et faire état de points précis. On ne met pas en avant une personne sur une impression générale, mais on s’appuie plutôt sur un objectif atteint, un dossier ficelé…
- La mesure. Le remerciement fait partie du management. Il faut en user, pas en abuser. Le remerciement met en valeur, mais à l’instar du sel qui « souligne le goût », il a beau être nécessaire, il n’en faut pas trop !
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La proximité hiérarchique.
Lorsqu’on remercie une personne en particulier, pour être crédible auprès d’elle, il faut en être hiérarchiquement proche. Pour donner une motivation optimale au travail, la reconnaissance doit être exprimée par le n+1, au maximum par le n+2.
- Différencier les formes de reconnaissance. On ne s’exprime pas de la même façon si on est dans la reconnaissance de type général ou dans celle d’éléments mesurables.
- La cohérence. La reconnaissance doit être en adéquation avec les objectifs et les priorités de l’entreprise.
- Personnaliser les propos. Un manager s’engage ! Lorsqu’il anime ses équipes, il personnifie ses propos en employant le « je » et le « tu ». « Je considère que tu as bien travaillé ».
- S’adapter au collaborateur. Il faut tenir compte de la personnalité du collaborateur auquel on s’adresse : il vaut mieux remercier individuellement des introvertis, alors que des félicitations en public combleront des collaborateurs moins timides. Si cela est possible, les éventuels signes de reconnaissance ou cadeaux doivent également être personnalisés.
- Eviter les mélanges et les petits travers personnels. C’est un moment que nous choisissons pour mettre en avant le ou les salariés. Pendant le moment consacré au salarié, il faut éviter d’en profiter pour faire des rappels ou des annonces inappropriées (rappeler aux autres leurs objectifs, annoncer un nouvel objectif …). De même, les petites réflexions, piques et blagues orientées peuvent être remises à plus tard. Cela n’en sera que plus efficace.
5 – Communiquer sur la vision de l’entreprise
Il s’agit de permettre aux salariés de « se mettre en mode projet », afin de comprendre quelles sont les perspectives d’avenir et de s’intégrer à un élan positif, surtout en période sensible.
Le bon sens !
On demande souvent aux salariés de faire preuve de bon sens, persuadés qu’ils connaissent aussi bien que nous la situation de l’entreprise et les enjeux en cours. Seulement, avons-nous pris le temps de leur expliquer cette situation ?
Comment une personne peut-elle contribuer de manière efficace à un projet d’entreprise si elle n’en connaît pas le but ou la finalité ? De la même manière qu’un salarié souhaite savoir ce qu’on attend de lui (cf. le §1), il a besoin de comprendre quel est l’intérêt de sa tâche et de quelle manière celle-ci s’intègre dans le plan d’ensemble pour être motivé au travail.
Et si cela nous paraît évident, ce n’est pas forcément le cas pour lui. Il ne dispose pas des mêmes informations que nous, ni du temps ou du recul nécessaire pour les étudier. Se sentir intégré dans la démarche générale de l’entreprise lui apporte de la considération. Il lui permet souvent de mieux comprendre l’intérêt des démarches entreprises, et cela même s’il n’est pas forcément d’accord avec la direction. L’identification des salariés à leur entreprise est importante. Il est donc nécessaire que la direction communique sur la stratégie de l’entreprise, les orientations choisies.
Ce besoin se fait plus fortement ressentir en temps de crise. En effet, la réussite de l’entreprise ne joue plus le rôle de relais de motivation. La direction doit alors être encore plus attentive pour expliquer la situation et inciter les équipes à ne pas se laisser impressionner par les difficultés conjoncturelles.
6 – Humaniser, mais surtout personnaliser le management
Comme évoqué au 2ème §, il convient d’humaniser – et si possible de personnaliser – le management. La motivation se base sur un sentiment de reconnaissance. La personnalisation des échanges permet de moduler les tâches de chacun en fonction de ses possibilités. Mais attention, une fois encore, il est nécessaire d’être mesuré. Personnaliser le management ne signifie pas qu’il faille faire disparaître l’ADN de l’entreprise au profit des multiples conforts individuels. Faire ce qui est raisonnable en restant dans le cadre de l’économiquement possible et de l’intérêt de l’entreprise. Car n’oublions pas que l’intérêt premier d’une entreprise, commun à tous, reste son développement. Lui seul garantit la pérennité des emplois et l’amélioration du niveau de vie.
Pour en savoir plus sur la motivation au travail, retrouvez nos articles sur le blog de Valoxy :
